現在東芝(Toshiba)不但不斷出售事業，還進一步將集團內的事業分割成多個子公司，希望模仿Sony與Panasonic過去的做法，增加企業經營的彈性。但這究竟是重建東芝的藥方，又或者是東芝崩潰的前奏，誰都難以保證。
安東泰志提出的建議，認為從投資者而非銀行的立場來看，要維持東芝存續，競爭力強的半導體事業不需要出售，事業前景不佳的個人電腦之類事業出售即可；債務方面，銀行團可以選擇將債務包裝為證卷的金融商品，替東芝籌資，為銀行確保債權的做法，很容易像三洋電機那樣，被切割消失。
而日本東京理科大學(Tokyo University of Science)創新研究所教授若林秀樹，看法則比較接近東芝現在的做法，他認為東芝放棄存儲器與核能事業之后，集中在祖業的基礎建設領域比較適合，這是因為東芝的事業若太過分歧，經營團隊容易陷入混亂。
若林秀樹舉的例子，東芝在進行業務簡報時，個人電腦或存儲器部門報告的是每周行情，核能發電卻是10年后的市況預測，時間尺度達500倍，CEO很難掌握時間跨距差太大的事業，通常就是交給各部門自行處理，各部門自行其是的后果，就是分裂與斗爭，釀出2015年爆發的財報不實事件。
現在將經營資源集中在祖業，由于基礎建設的競爭相對小于創新的消費性電子產品，需要的資本規模也不像核電那么大，對于有財務問題的東芝來說，穩健經營的選擇較佳。 日本神戶大學(Kobe University)經營學教授三品和廣，則指出東芝內部組織改造的必要性，即使東芝已經賣掉好幾個事業，但其內部還是有超過100種不同的事業，對于營收預計在4兆日圓(約360億美元)規模的公司來說，每個事業分到400億美元，不管哪種事業都很難擁有全球競爭性。
比較合理的做法，是把相近類型事業整合，例如半導體感測器與IT事業整合發展(IoT)，但東芝內部各部門幾乎沒有水平整合，多數職員從進入公司到退休，都在同個部門同個事業內打轉，這就很難整合，因此東芝有必要進行內部組織水平整合，才有機會新生。
鐘小姐
